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东艺总经理林宏鸣：“我们要慢慢让市民养成欣赏艺术的习惯。”

　　十年前的7月1日，东方艺术中心在曾是一片农田的浦东丁香路开业。那时，出租司机都不熟悉丁香路在哪，观众好不容易跋涉至此看场演出，也被人调侃像去了趟苏州。十年后的今天，这座上海第一个“吃螃蟹”，采用市场化方式运营的剧院，已然成为国内剧场市场化运营的典范之一。

　　按照北京道略演艺的统计，东艺去年的演出场次（594场）和观众人次仅次于国家大剧院，位列全国第二。而按照东艺总经理林宏鸣的说法，东艺每年上缴的管理费、利润和企业所得税，业内第一；同时，常年保持着每天同时售票的演出达100场以上，为全国仅见……这些都从侧面印证了东艺运营的成功。最初的资源匮乏和地理位置不便，反倒让东艺迸发了更猛烈的冲劲和开拓欲，打造出一批叫得响名字、各有侧重与专攻的演出品牌。东艺十周年采访林宏鸣时，他对东艺的定位和特色，始终有着清醒的认识；对东艺每年的演出场次、营业额、观众调查等数据也都有着十分精确的记忆，似能从脑库中随时抽调。可以说，东艺和林宏鸣也相互成全。

“好节目大家都可以做，

关键是营销”

　　东方早报：东艺开业之初一无资金、二无资源，地理位置也不便利，怎么一步步打开局面，站稳脚跟？

　　林宏鸣：东艺最开始的困难有目共睹。多数人都觉得走市场怎么可能，每天免费拉一两千个观众也坚持不了，表演院团也不敢来，怕票子卖不出去。重要的是，我们对怎么做想得比较明白。那时我们就提出了“听交响到东方”的五年战略，是先有想法，后实践。当时困难重重，我们非常希望做一件事让东艺迅速扩大知名度。十年后回头看，攻克柏林爱乐，是我们的转折点。在这之前，国外院团来都会问很多问题，柏林爱乐演完后不再问了，“听交响到东方”的牌子也打出来了。邀请柏林爱乐的成本是1200多万元，当时国内99%以上的剧院一年的运营成本也没这么多。有人很担心地跟我说，这个做不好将万劫不复。但是，做有风险，不做风险更大，局面根本打不开。最终，两场音乐会票房售罄收入700万元，比北京同样的两场高1.5倍，迄今依然是中国剧场票房收入的最高纪录。

　　东方早报：你会怎么总结东艺的成功经验？

　　林宏鸣：可能是两个方面。一是剧院有明确的战略和定位，长远想法方面我们很清楚。比如，东艺在演艺行业首创了会员制营销，和会员营销出发点就不太一样。会员营销更多是盯着观众的口袋，票卖出去营销就结束，和观众是买卖关系；会员制营销是盯脑袋，票卖出去是营销的开始，比较注重与观众持续服务的互动关系，更着力于耕耘和培育市场。

　　也很少有演艺机构像东艺，持续不断做观众调查。十年来，我们做过四次大规模调查，也进行过各种专项调查，甚至每场演出都做抽样调查。问卷没怎么变过，为的是互相印证，怕有误差，以动态了解观众需求和工作不足。去年，我们对英国莎士比亚环球剧院英语话剧《仲夏夜之梦》做了跟踪调查。调查显示，会员购票占51%，80后、90后占70%，女性观众占75%。不了解观众，就无法更好地满足和引导观众。另一方面，因为我们困难更多，所以需要比别人更努力。十年来，曾经和正在东艺工作的员工累计有936人，这意味着我们的团队换了好几拨人，一直是一支以新手为主的团队在打拼。

　　东方早报：不少人认为，东艺十年的发展与你本人浓厚的个人色彩和作风有很大关联。

　　林宏鸣：这个说法不少，但不对。其实战略和思路对了，换一个人照样可以做好。最近，保利院线旗下37家剧院总经理培训，请我去讲课，我就着重讲了打开演出市场的三把“钥匙”。

　　一是软实力，要搞清楚一个剧院的定位与特色是什么？国内做得好或不好的剧场，都离不开这两句话——定位准确、特色鲜明。比如，上海话剧艺术中心的市场定位是“白骨精”（白领、骨干、精英），特色是话剧尤其是小话剧。天蟾逸夫舞台定位中老年戏迷，是以京剧为主的戏曲专业剧场。

　　二是硬道理，内容为王、营销制胜。剧场之间的主要区别之一是营销。东艺能做的内容，其他剧场也可以做，因为东艺不生产内容。但为什么有些事我们做得了，别人不敢做？关键是营销。比如同样是莱比锡布商大厦管弦乐团来沪，为什么我们把票卖完，但有的机构却叫好不叫座？重要原因在于，我们的交响乐已成规模效应，不断做和偶尔做还是有区别的。另外，我们多年打造了一个金字塔结构，“东方市民音乐会”作为全国规模最大的普及音乐会，不断在往高端和常规音乐会输送观众。名家名团也可往下沉，以提升普及音乐会的品质。

　　三是新思维，包括新理念与新方法，比如我们强调管理就是服务，服务也是营销。又比如会员制营销，既有不一样的理念，也是一种方法。

　　东方早报：说说你的性格与东艺的“个性”？

　　林宏鸣：大家说我是典型的摩羯座，比较认真、执着。这跟我学历史有关系，我考虑问题习惯长远，一说就是三年、五年。东艺也一样，因为考虑较长远，东艺做的事都是有开始没结束，没什么做到一半就不做了。另外，做事一定要执着，慎重决策，执着推行。比如契约精神，我们这个行业变数很大，契约精神也比较弱，所以不要说做演出季，就是排一个演出计划也很困难。东艺十年5000多场演出，我们没有违约过一次。

　　东方早报：不是古典音乐出身，也并不影响你做好管理？

　　林宏鸣：我的专业不是艺术，但一直在学习。我先后在上海京剧院、上海歌剧院工作过，京剧和歌剧很不一样，剧团和剧场又不一样，但很多基本方法和规律是相通的，比如要谋长远，要聚焦主要业务特色，要着眼受众。演艺行业做具体工作的人基本不太重视理论思考和实践总结，懂理论的学院派又不太了解实际，这是影响演艺行业发展的一个重要原因。我们做的也很不够，但主观认识上在努力。东艺官网有个栏目“东艺文库”，就是我们一路对实践的总结、思考和探索，即将出版一本60万字的《十年典藏》。

　　东方早报：你一直强调内容为王，营销制胜，你所理解的营销是怎样的？

　　林宏鸣：从大方面说，我们营销最终的目标是打造东艺这个品牌，打造节目品牌—特色品牌—剧院品牌是我们的“思维轨迹”。大处着眼，小处入手，要使思维轨迹落实并产生成效，就需要一个相反的“行动路径”——先做好每一场节目使之成为品牌（比如柏林爱乐），节目品牌有了口碑，特色品牌就站住了，剧院品牌慢慢也形成了。所以，营销是个大概念，只有把营销节目当作剧院营销的一个个部分，才能成功。具体来说，我一直认为不会宣传就不会营销。不管在京剧院还是歌剧院，我都比较注重宣传推广工作。互联网时代，又尤其需要为节目营销找一个“支点”，比如美国国家交响乐团来，我们就请总统奥巴马写贺信以利推广；圣彼得堡爱乐来，我们就请当时新婚的刘翔夫妇到场为盲童赠票以扩大影响；莱比锡布商大厦国内知名度不高，我们就搞街头调查，也轰轰烈烈。好节目大家都可以做，但结果往往和营销好坏有关。

“演出市场成熟

有赖于观众成长”

　　东方早报：东艺十年是否也恰好见证了上海古典市场井喷发展的十年？

　　林宏鸣：有学者原来统计，上海的乐迷只有6000人左右，也就是东艺三场音乐会的数量。但最近这十年，从国外名团来沪的角度说，其数量远远超过之前近百年的总和，其中多数是东艺邀请主办。去年，东艺演出594场，音乐会占365场，平均一天一场，你可以发现观众量扩大了多少。我们最近做的一次会员调查也显示，喜欢交响乐的观众占73.74%，高居榜首。

　　东方早报：上海各类专业剧场不断增加，综合性剧场的出路在哪里？

　　林宏鸣：剧场增多，对上海演艺市场的丰富和扩大是有好处的。上海的观众容量加上流行音乐才700万，相对2400万人口，太少了。大家应联手把蛋糕做大，都有饭吃。有了剧场，能不能吸引观众，形成特色，发挥它的作用与功能，也非易事。任何一个剧场开业，都是我们做大演出市场的同盟军。剧场之间可以比品质、比服务，应呈水涨船高的景象，让更多观众受益。我一直说，东艺有没有竞争对手？有，只有一个，就是我们自己。

　　东方早报：市场细分和受众分流，是市场成熟的一种表现？

　　林宏鸣：对，肯定要分类。我们做观众调查，也是为了解观众分类。现在，东艺一年有60万人次的观众，会员近3.4万名，要从规模营销向精准营销转型。互联网为我们提供了精准营销的便利，可以详细了解每位观众的年龄、学历、欣赏习惯，把交响乐信息传递给喜欢的人，而不是乱投一气。

　　东方早报：你曾说上海演出市场还处于成长的“阵痛期”。

　　林宏鸣：剧场的运营成本在逐年升高。比如我们的场地费近年维持不变，“市民音乐会”十年前推行30、50、80元的票价，现在依然不变，这是困难之一。观众的困难在于，他们需要花钱的地方太多了，买房、养老、教育……支配到文化上的费用所剩无几。有国民文化消费调查显示，演出在文化支出9个类别里排第8，观众需求严重不足。

　　东方早报：市场的定律是消费决定供给，而在演出市场，你认为是供给决定消费？

　　林宏鸣：你去马路上抽样调查，问大家喜欢看什么演出，大多数人说不清，他们会说好看的我都想看。在大家不是很明确喜欢什么的情况下，你要耐心做耕耘、播种和培养观众的工作。比如朱宗庆打击乐团连年来东艺，都说打击乐怎么能成为普及型音乐的主要类型？但在台湾，它做得风生水起，还有遍布全台的打击乐培训学校，甚至开到上海。这是供给决定消费的鲜活案例。东艺的蓝海战略——做一般人认为没有市场的如民族戏曲、室内乐、现代舞，也是建立在这个判断的基础上。

　　观众是要开发的。就像服装营业员，是愿意面对一个什么都不懂的客户，还是一个对面料、款式、制作都精通的顾客？大家都会选前者。可口可乐刚进中国做市场调查，中国人没听过更没喝过，你说有没有市场？悲观的人说，都没听过，不去了。乐观的人说，都没听过，那说明市场无限啊。调查要有准确数据，但怎么解读也很重要。

　　东方早报：演出市场成熟需要具备什么条件？

　　林宏鸣：平台、内容、渠道和受众都要有明显提升。当务之急是把演出市场蛋糕做大，根本上还有赖于观众的成熟，这是繁荣演出市场的真正力量。

　　一是观众群体要扩大。美国华盛顿地区一年人均看7场演出，上海如果人均一年能看一两场，就发展无限。二是欣赏水平要提升。改革开放后，我们和世界在许多方面同步，比如世界杯、奥运会、奥斯卡颁奖，都能直播收看。但艺术方面有些信息是滞后的，比如三大男高音大家都知道，三大之后谁唱得好，了解的人就很少了。国内演出推广的困难，是先要让你知道，还要让你相信，更要让你愿意掏钱买票。演出做不好，大家第一句话就说宣传没到位。全世界做演出没一个国家像中国，推广像搞运动似的，唯恐大家不知道。一些发达城市比较成熟，服务也做得好，观众只要上网一查就好了。我们要慢慢让市民养成欣赏艺术的习惯。